في الموارد البشرية، من السهل الحديث عن مشاركة وتفاعل الموظفين، وعلاقة ذلك بالإنتاجية. من الناحية النظرية والسطحية فإن الموظف الملتزم والنشط هو موظف منتج وقيم، أليس كذلك؟ لكن، هل يفهم المديرون فعلا الشبكة المعقدة للعوامل المترابطة التي تعزّز مشاركة الموظفين؟
تكشف دراسة حديثة صادرة عن «أوراكل»، استندت إلى سلسلة من الدراسات الاستقصائية والمشاورات، عن العوامل الفعلية التى تحفز الموظفين. هذه الدراسة التي تحمل عنوان «من النظرية إلى العمل.. نظرة عملية على ما يحفز فعليا إشراك الموظفين» تحدّد ست طرق لجعل الموظفين أكثر حماسةً وتفاعلاً:
1- أيها المدير.. حدّد أسلوب عملك وتواصل مع الموظفين
يتأثر الموظفون بزملائهم، وربما يتأثر معظمهم برؤسائهم. فالقادة هم من يحددون أسلوب العمل والطريقة التي يتصرفون بها وتفاعلهم مع الآخرين وردود الفعل التي تضيف إلى ثقافة مكان العمل.
وتظهر البيانات بوضوح أن خبرة الموظف تتأثر بشدة بفهمه وثقته بالقيادة؛ لذلك يجب وضع هذا الأمر في صميم إستراتيجية مشاركة الموظف في الشركة. وقد أظهرت الدراسات أن وجود علاقة عمل أوثق مع المديرين يعزز إمكانية أن يضع الموظفون ثقتهم بهم. وتظهر نتائج دراسة أوراكل أن تواجد المدير وسهولة الوصول اليه يرتبط ارتباطا وثيقا بثقة الموظفين في القيادة.
لذلك، على المديرين الخروج من مكاتبهم وجعل الأمور واضحة بالنسبة إلى الموظفين بأهمية عملهم ضمن الصورة الأكبر للشركة، وأن يكون من السهل الوصول إليهم والتواصل معهم.
2- إبقاء العين مركزة على الأداء.. لقياسه بدقة
يؤدي التفاعل إلى التحفيز. لكنه يشكّل أيضا دورة ردود فعل وتعليقات إيجابية. وهناك عدة طرق يمكن للشركات من خلالها أن تحفز هذه الدورة.
ردود الفعل والتعليقات العادية وذات المغزى أمر ضروري، ومن الأفضل أن تكون البيانات بين يديك لإضافة وزن لتلك التعليقات والمحادثات. فقول «لقد تحسّن أداؤك بنسبة %X في هذا المجال من عملك» هو أكثر فائدة بكثير للموظف من مجرد القول «أداؤك جيد».
وينبغي إجراء عملية التقييم والتعليقات بشأن الأداء والمحادثات على نحو متساوٍ بين الجميع لإعطاء كل موظف نفس خبرة إدارة الأداء ذات الصلة. وهذا يتيح أيضاً الفرصة للحديث عن احتياجات التطوير الوظيفي. واستخدام هذا الأمر كفرصة ليس فقط لجعل الموظفين أفضل في وظيفتهم الحالية، ولكن أيضاً لمعرفة متى هم على استعداد للتقدم إلى لعب دور جديد؟ وهو ما سيجنّب الشركة خروج أفضل المواهب منها.
وقد وجدت «أوراكل» في الدراسة الاستقصائية أن ما يقرب من %30 من المشاركين يشيرون إلى عدم الإنصاف في الأجور وفرص التقدم والترقي كأسباب رئيسة لمغادرة الشركة.
3- إدارة المواهب وتطويرها.. وإلا
وفقا للدراسة، فإن %43 فقط من الموظفين يقولون إن شركتهم تشجّع على الترقية من داخل الشركة، وهو أمر لا يصبّ حقيقة في مصلحة مشاركة الموظف وانخراطه في العمل. العامل الرئيس في جعل الموظفين يشاركون بنشاط في الشركة ويتفاعلون معها هو أن تتفاعل الشركة بنشاط معهم في المقابل. وعلى وجه التحديد، من المهم التركيز على تطويرهم مهنيا، وضرورة بذل جهد يكون أكثر مجرد جهد رمزي. لهذا تحتاج الشركة إلى تحديد هدف، الأمر الذي يتطلب التواصل مع الموظفين على طول الطريق لتحقيق الأهداف المحددة.
4- تحسين فعالية دور كل موظف
يحتاج المديرون إلى تمكين الموظفين حتى يكونوا جيدين في وظيفتهم، وأن نجعلهم يدركون فعاليتهم في العمل من عدمها. ويمكن القيام بذلك بطريقة مماثلة جدا باتجاه أو جنبا إلى جنب مع إدارة الأداء. لكن يجب على المدير أن يدرك أن ليس كل موظف يسعى إلى التقدّم والترقي. فبعضهم سعداء تماما في وظائفهم، ولكنهم لا يزالون بحاجة إلى نفس عملية المراجعة والتقييم حتى يتمكنوا من أن يصبحوا أفضل في ما يقومون به. وهو ما سيجعلهم يشعرون بأنهم ذات قيمة، وبالتالي ينخرطون ويتفاعلون مع شركتهم.
5- مكافآت نقدية أو عينية
يرتبط الأداء والمكافأة ارتباطا وثيقا ببعضهما. فالموظفون بحاجة إلى أن يشعروا بأن عملهم وولاءهم موضع تقدير ومكافأة.
عندما يقوم الموظف بعمل جيد، فإنه يتوقّع أن يکافأ إلى حدّ ما. ووجدت أبحاث «أوراكل» أن ثلث الذين شملهم الاستطلاع قيّموا الإنصاف في الأجور والمكافآت على أنهما السبب الأكبر في مغادرة شركتهم. وفي الواقع، فإن %54 فقط اعتقدوا أن تقييم أدائهم الأخير كان عادلا. زيادة الراتب هي الحل الواضح، وهو بالتأكيد حل فعّال على المدى القصير، لكنه ليس شيئا يمكن للشركات أن تستمر فعليا بالقيام به إلى أجل غير مسمّى.
انظروا إلى الامتيازات الأخرى؛ مثل ساعات العمل المرنة ووقت العطلات والمكافآت الداخلية.
6- ثقافة الإيجابية.. والاستمتاع بالعمل
سيكون الموظفون أكثر انخراطا وتفاعلا مع شركتهم إذا كانت قيمها تتناسب مع قيمهم الخاصة. فكرة السعي نحو الهدف الذي يشعر الموظف شخصيا ومهنيا بأنه مجزٍ يجعل الشخص أكثر حماسةً. من الطبيعي أن ترغب في القيام بشيء تؤمن به. والاستمتاع بما تفعله غالبا ما يكون أكثر أهمية من الأجر الذي تتقاضاه.
وينبغي النظر في كل ذلك أثناء عملية التوظيف، والتأكد من أن تسويق الوظائف الشاغرة لمقدمي الطلبات يضع ذلك في الحسبان. ولكن لتحسين ثقافة مكان العمل بين القوى العاملة الحالية، يجدر النظر في أمور مثل خطة العمل التطوعية للشركات.
ومن الواضح أن المشاركة قد انتقلت من العلاقة التفاعلية، القائمة على الأدوار والالتزامات الفردية، إلى علاقة أعمق تقوم على أساس المؤسسة والفرد، وتقوم على الفرص والقيم والثقافة. ولا يمكن تعزيز هذه المشاركة إلا من خلال التجارب الرقمية المتفوّقة.
